Материалы

Ольга Линник: зачем госслужащему дизайн-мышление

Эксперт Центра Ольга Линник рассказывает о том, как научить сотрудников органов власти клиентоцентричности.

― Расскажите, пожалуйста, о своем опыте в Центре подготовки руководителей цифровой трансформации?

― На протяжении восьми лет я занимаюсь темой дизайн-мышления и клиентского опыта. В Центре я преподаю на программах «Реализация проектов цифровой трансформации» и на программе для слушателей из регионов. Со слушателями мы говорим об инструментах исследований, о дизайн-мышлении, о CJM* и других инструментах, которые позволяют взглянуть на клиентский опыт с новой точки зрения, посмотреть на собственный «продукт» под другим углом, уточнить и улучшить его характеристики. Для программы «Цифровая трансформация и цифровая экономика: технологии и компетенции» я проектировала блок по дизайн-мышлению, а сейчас работаю на этой программе как модератор.

Дизайн-мышление – это один из инструментов клиентоцентричного подхода. Мы даем слушателям комплекс из таких инструментов для того, чтобы они учились с новой точки зрения смотреть на свою работу и ее результаты, на собственный «продукт».

В широком смысле клиент для госслужащего – это не только гражданин, получатель госуслуг. Это также коллеги, руководство, сотрудники других организаций. В широком смысле клиентский, продуктовый подход позволяет совершенно по-новому оценить всю свою деятельность и ту пользу, которую она приносит другим людям.

Какие вопросы чаще всего задают слушатели, в чем сомневаются, о чем спорят с Вами?

― Очень часто, особенно в начале курса, звучит такая реплика: «на госслужбе нет клиентов, мы работаем в рамках регламентов, клиентский подход невозможен». Ответ на этот вопрос достаточно простой: да, у вас нет коммерческих отношений с гражданами, и они не платят вам деньгами, как в бизнесе. Но они могут «платить» хорошими отзывами, лояльностью; тем, что выполняют инструкции, которые вы им даете; правильно заносят данные, вовремя подают определенные сведения.

Еще один частый вопрос – «зачем вы нам всё это преподаете, если мы действуем по регламентам и инструкциям, в рамках определенных нормативно-правовых актов? Мы ничего не можем изменить». Однако даже внутри жестких нормативно-правовых рамок есть определенная свобода. Госслужащий может сказать «это не моя зона ответственности», а может проявить клиентоориентированность и заботу, подойти к решению задачи по-человечески. Свобода выбора есть всегда, даже в самых «зарегулированных» ситуациях и условиях.

― Как мотивировать госслужащего начать применять клиентоцентричный подход, если это не принесет ему продвижения по службе или материальной выгоды?

― В любой работе есть нечто важное и не связанное напрямую с материальным вознаграждением. Это удовлетворение от своей работы, благодарность людей, позитивный климат в коллективе. Человечный подход к своему делу вообще не зависит от зарплаты. Мы все сталкиваемся с людьми, которые за небольшие деньги проявляют душевность ― и с теми, кто за существенно большие деньги всегда и всем недоволен, а со своими внутренними и внешними «клиентами» взаимодействует по формальному принципу.

Пессимизм действительно часто встречается, и он очень заразен. Однако оптимизмом и доброжелательностью точно так же можно заразить. Моя многолетняя практика показывает, что если человек принимает решение повернуться к своим «клиентам» и коллегам светлой стороной, то он выстраивает вокруг себя новую среду с совсем другой культурой. Люди, которые составляют эту среду, поддерживают его. 

Мы не предлагаем нашим слушателям сразу идти и менять весь мир. Можно начать с того, что вполне во власти обычного человека – и посмотреть, как среда отреагирует на эти небольшие шаги.

― Есть ли простые практические рекомендации, советы для тех, кто хочет попробовать внедрить такой подход в своей работе?

― Мы даем слушателям очень практичный инструментарий. На программе «Реализация проектов цифровой трансформации» мы учим проводить мозговые штурмы, создавать безопасную поддерживающую среду в команде. Эти вещи можно применять на любом совещании, в дискуссиях и даже личных спорах. Например, существует «карта стейкхолдеров» ― когда человек составляет список всех заинтересованных лиц по тому или иному вопросу, перечисляет тех, кто может помочь или помешать решать задачу. Следующий шаг – описать портреты таких людей, подумать об их потребностях и интересах. Часто люди ведут себя определенным образом не потому, что у них плохой характер, а потому что они находятся в заданном контексте, имеют свои потребности, преодолевают барьеры. Все это формирует их паттерны поведения. Изучив ситуацию, можно поставить себя на место другого человека и сформулировать, что можно сделать для того, чтобы взаимодействие с ним было продуктивным, полезным для обеих сторон. Это простые практические вещи: конечно, их нельзя назвать новыми, это не секретные техники, но они работают.

 ― Вспоминая об опыте работы в Сбербанке, можете ли Вы сравнить слушателей программ Центра ― госслужащих, и бывших коллег из крупного банка? Насколько отличаются их подходы к работе?

― Пять лет назад сотрудники Сбербанка были гораздо более похожи на госслужащих, чем сегодня. Люди жили строго по регламентам и инструкциям. Сегодня в Сбербанке работают совершенно другие люди, причем это не только вновь пришедшие сотрудники, но и те, кто остался и позволил себе измениться вместе с компанией. На примере сотрудников Сбербанка хорошо видно, что изменения ― возможны. 

Однако среди современных госслужащих также немало тех, кто пришел из бизнеса, мыслит вне рамок: они почти не отличаются от сотрудников крупных корпораций. Конечно, есть и те, кто опасается изменений. Я называю их «выжившие», потому что они сами себя определяют как люди, которые не один раз пережили смену руководства ― и настроены точно так же «пережить» цифровизацию и внедрение клиентоцентричного подхода в госуправлении. Однако и они способны меняться и учиться смотреть иначе на свои результаты, продукты, на людей. Есть и те, кто хочет карьерного роста и изменений, и готов меняться не ради людей, а ради своих целей. Они думают «что мне нужно узнать и освоить, как себя проявить, чтобы меня заметили»? И это тоже здоровая человеческая мотивация. Государственное управление меняется – а вместе с ним меняются и люди, учатся новому, примеряют на себя новые способы коммуникации с гражданами. Это видно уже сегодня.

*CJM, или customer journey map - карта путешествия пользователя, визуализированный опыт, история коммуникации клиента с компанией. Такая карта составляется от лица покупателя и выглядит как график с точками и каналами его взаимодействия с продуктом.

Об эксперте
Ольга Линник – эксперт с более чем 20-летним практическим опытом в области продуктовой разработки. Работала в Студии Артемия Лебедева, на телеканалах ТНТ и СТС, ПАО «Сбербанк» и других крупных компаниях. В частности, в Сбербанке Ольга Линник создала «Мастерскую дизайн-мышления» Розничного блока, которой руководила на протяжении нескольких лет. В Центре подготовки руководителей цифровой трансформации Ольга работает на программах «Реализация проектов цифровой трансформации» и «Цифровая трансформация и цифровая экономика: технологии и компетенции», а также выступает в качестве модератора в процессе командной работы над проектами.

Эксперты