#CDTOteam

Павел Потеев: «Цифровая трансформация — это про людей»

Какими компетенциями должен обладать руководитель цифровой трансформации в 2021 году?


Для проекта #CDTOteam мы записали интервью с ведущим экспертом Центра Павлом Потеевым и обсудили, как воспитать в себе лидера, чем отличается цифровизация госуправления от аналогичных процессов в бизнесе, а также международный опыт цифровой трансформации.


— Павел, вы уже несколько лет работаете с руководителями цифровой трансформации. Какими качествами и компетенциями должны обладать такие люди?
— Я ориентируюсь на компетенции руководителей, которые проводят реальные изменения, а не игру в них (такое бывает часто). Первое качество — умение менять себя. Человек, который не может меняться сам, не в состоянии проводить изменения. Либо получается насилие над окружающими, либо не получается ничего. Второе — это эмоциональный интеллект, умение слушать, слышать, отличать демонстрируемое поведение от реального.
Принято считать, что в проекты цифровой трансформации сложно попасть. Открою небольшой секрет: руководитель трансформации постоянно ищет союзников, которые обладают необходимыми знаниями, навыками и компетенциями. Поэтому третий навык — это умение выявлять, развивать людей, быть ментором.

Еще одна нечастая, но необходимая компетенция — работа с тремя горизонтами планирования. В голове у руководителя непротиворечиво увязан контекст ближайших трех месяцев, планы на год и перспектива ближайших двух-трех лет. Дальнейшее развитие этой компетенции — готовность быстро поменять направление движения.

Самая сложная компетенция — это целостность (integrity — англ.). На поверхностном уровне — это соответствие слов и действий. На глубинном — это объективность, отсутствие выборочного зрения, предвзятости при оценивании людей, ситуаций. Когнитивные искажения свойственны всем, другой вопрос: как с ними справляться? Если относиться к людям и ситуациям по-разному, применять разные шкалы оценок, вокруг такого руководителя незамедлительно возникает токсичная корпоративная культура, которая в конечном счете ведут к вражде и группировкам. Это, в свою очередь, подрывает любую трансформацию изнутри.

И завершающий набор компетенций — это умение работать в условиях неопределенности, превращать хаос в порядок. И, разумеется, это личная устойчивость, умение быстро возвращаться к балансу, потому что любая трансформация, любой сложный проект — это совокупность больших и малых кризисов.

— Как вы считаете, какие из этих качеств можно в себе воспитать, а какие — отнести к врожденным качествам лидера?
— До определенной степени можно улучшить все. Руководители программ, проектов цифровой трансформации, с которыми я общаюсь, изначально не были такими. Дело в другом: по ходу жизни ты постоянно принимаешь решения, как менять себя. Смотришь на свою личную матрицу компетенций и понимаешь, что делаешь хорошо, а что удается хуже. Подтягиваешь эти компетенции с уровня тройки на четверку, не всегда нужно достигать пятерки. Это идет от осознанности, хочешь ли ты работать в этой среде. Существует много способов сделать жизнь проще, чем у руководителя трансформации.

— Расскажите о приоритетах при разработке программы «Руководитель цифровой трансформации» 2021 года.
— Мы в первую очередь ориентировались на запросы руководителей цифровой трансформации: это работа на результат, на улучшение жизни людей. Для этого важны навыки построения доступных производительных непрерывных цифровых продуктов, сервисов, систем и управления ими. Важно быть в курсе тенденций, мировой практики, понимания, какую планку можно задавать.

Еще мы уделяем серьезное внимание soft skills, навыкам работы с людьми. Причем наши слушатели и их окружение добились серьезных успехов в своей области, их профессиональные и личностные компетенции уже находятся на очень высоком уровне. Мы же аккуратно добавляем к этому фундаменту то, что пригодится для проектирования и реализации масштабных цифровых изменений.

— В этом году существует запрос на максимально возможную интеграцию решений на базе искусственного интеллекта в здравоохранении, образовании, транспортной отрасли. Как вы учитываете эти тренды при формировании программы с точки зрения технологического стека, материалов по проектному управлению?
— Уже более 20 стран приняли стратегию искусственного интеллекта. В США и в Китае важность этой стратегии приравнивается к национальным космическим программам. Поэтому мы смотрим не только на обзор искусственного интеллекта, но и на конкретные механизмы применения в различных ситуациях: в распознавании изображений, при принятии решений, в рекрутинге, в медицинских целях, при обработке массивов данных, слишком больших для обработки людьми.

Кроме сценариев применения важно понимание, как запустить проект на основе технологии искусственного интеллекта, какие компетенции необходимы как для разработки решения, так и для управления сбором данных, поддержания их актуальности и качества.

Мы исходим из очень простой логики: единственный способ научиться цифровой трансформации — это делать ее. Поэтому смотрим реальные сценарии применения и наши слушатели встраивают их в свои проекты.

— Чем цифровая трансформация госуправления отличается от аналогичных процессов в бизнесе? Есть ли поле для сотрудничества, обмена опытом?
— Есть и сходства, и различия. В целом поле для обмена опытом просто колоссальное. Давайте вспомним базовое содержание цифровой трансформации! В чем оно заключается? В «цифру» переходит взаимодействие участников. Это компании, госорганы, граждане. Если говорить о бизнесе и клиентах, в «цифру» переходит экономика, о какой бы отрасли мы ни говорили: торговой, банковской, производственной. Когда в «цифру» переходит взаимодействие госорганов и их клиентов, причем самое разное, это и получение государственных услуг, и предоставление обратной связи, в том числе критической, через центр управления регионом. Мы можем также говорить о контрольно-надзорной деятельности, которая осуществляется бесконтактно, с помощью удаленных механизмов. Это особенно актуально сейчас, в случае с коронавирусом. В госуправлении и бизнесе есть участвующие и заинтересованные стороны, а изменения затрагивают все: технологии, людей, организационные структуры.

Теперь о различиях. В любой, даже самой большой бизнес-организации всегда есть индивидуальный или коллективный орган, принимающий решения: владелец, совет директоров. В госуправлении и взаимодействии граждан и государства многое по-другому. Есть сеть органов исполнительной власти различных уровней, они взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали. Кроме того, есть отраслевые бизнес-ассоциации, наука, институты гражданского общества, граждане, которые выражают свое мнение на голосованиях, в опросах, при предъявлении жалоб. Когда мы внедряем серьезные изменения, затрагиваются все эти группы участников. Ландшафт сложнее, соответственно, навык договариваться критичнее. Поэтому для перехода госорганов в «цифру» нужна рабочая стратегия, которая ориентирована на реальные задачи и учитывает специфику ведомства, региона.

— Что отличает работающую стратегию цифровой трансформации от документа, который будет пылиться на полке?
— Прежде всего, это желание руководителя написать стратегию для того, чтобы потом ее выполнить. Стратегия — это развернутый ответ на вопросы: «Что и как ты собираешься делать? Что не будешь делать?» Если из стратегии понятно, до какой планки ты хочешь добраться, какие ресурсы для этого необходимы, а что ты вынесешь за рамки стратегии, тогда шансы вырастают.

Добавлю еще одну характеристику, актуальную в течение последних 8–10 лет, — гибкость стратегии. Внутренний и внешний контексты очень быстро меняются. Гибкость нужно закладывать в стратегию, чтобы она оставалась инструментом реализации. Если она будет отражать реальность вчерашнего дня, тогда она останется на полке. Исходя из этих посылов мы написали аналитический доклад «Стратегия цифровой трансформации: написать, чтобы выполнить», который подробно описывает процесс работы над стратегией и элементы ее содержания.

— Если сравнить российскую и международную практику цифровой трансформации, опыт каких стран был бы полезен? Есть ли у России свой особый путь?
— Общего много. В каждой стране есть схожий набор государственных услуг и функций: медицина, образование, социальная поддержка, транспорт, контроль и надзор. Можно подсматривать опыт других государств, сравнивать типовые решения, можно выстраивать рейтинги. В разных странах качество этих услуг и функций отличается. Традиционно принято считать, что фактор различий между странами определяется доступными финансовыми ресурсами. До какой-то степени это верно, но люди не каждый день контактируют с государством. C точки зрения нагрузки государственные сервисы можно сравнить с банком средних размеров. Хотя в последнее время появляются услуги, ситуации, когда частота взаимодействия увеличивается: цифровые пропуска, отслеживание, удаленный контроль с передачей изображений, видео и фото. Поэтому мы можем говорить и о нагруженных государственных сервисах, цифровых платформах, требующих серьезных ресурсов.

Отсюда вывод: важно уметь считать, во сколько обходится оказание цифровых услуг и оцифровка функций.

Возможно, уже в недалеком будущем мы увидим цифровые союзы государств, объединяющих свои ресурсы для цифровой трансформации, для построения единых наборов государственных услуг и функций.

— В последнем рейтинге Digital Intelligence Россия оказалась в одном кластере с Польшей, Саудовской Аравией, Бахрейном, Грузией, Азербайджаном, Ираном, Болгарией, Казахстаном, Латвией. Как вы думаете, что нас может объединять с этими странами с точки зрения цифрового развития?
— Я думаю, что общность с некоторыми из этих стран — это поэтапный уход от критической сырьевой зависимости. Это отражается в планах развития экономики, в том числе цифровой, и в планах развития цифрового государственного управления. Я несколько дней назад беседовал с давним другом из Польши. Он сказал, что уровень цифрового развития ФНС России и налоговой службы Польши не сопоставить — мы ушли очень далеко вперед. Цифровая трансформация — штука многогранная, в рейтинги попадают десятки различных показателей, для сопоставления необходимо погружение в детали. Если в одной области мы находимся на высокой позиции, в другой области — на низкой, рейтинг может усреднить эти показатели. В этом плане такие рейтинги могут сбить с толку. Но отслеживать рейтинги и понимать место РФ по различным координатам необходимо.

— В каких еще сферах Россия лидирует на фоне других стран с точки зрения цифровой трансформации?
— Если говорить о точках роста и успеха в сфере цифровой трансформации, я бы назвал «Росатом». Компания обладает сильнейшими компетенциями в части цифрового проектирования самых сложных в мире инженерных объектов — атомных станций, причем в разных странах. Это серьезный накопленный опыт для масштабирования.

Предлагаю поразмышлять немного о другом. Я познакомился с цифровым банкингом в Скандинавии в 1998 году, за пять лет до того, как он пришел к нам. И возникал вопрос: вроде все сделано, куда двигаться дальше? При этом на сегодня мобильные приложения для инвестирования и другие сервисы «убежали» далеко вперед. То, что происходит сейчас с цифровыми госуслугами, повысило степень удобства для граждан, но для многих госуслуг создана цифровая оболочка, а «за сценой» — ручные и не всегда оптимальные процессы и серьезнейшее пространство для развития.

В чем одна из радостей цифры? Один раз запустив цифровой сервис, ты можешь его постоянно улучшать. Например, как насчет ситуации, когда заявление на налоговый вычет вообще не нужно подавать? На основе данных налоговой инспекции вычет автоматически поступит к вам на счет. Я изучал такой опыт Сингапура, это проактивное оказание услуг.
То же самое можно делать с мерами социальной поддержки. Выявили финансовый статус семьи, на основе этих данных выплатили пособия или автоматически предоставили льготы. Конечно, возникают сложности, связанные с безопасностью, с этикой цифровых решений, но так или иначе цифровые сервисы и услуги можно дорабатывать дальше. Эти проблемы, связанные с развитием цифровых технологий, а также существующие сегодня подходы к их решению мы обозначили в докладе «Этика и “цифра”: этические проблемы цифровых технологий».

— Как вы считаете, какие изменения в плане цифрового развития ожидают нас в ближайшие два-три года?
— Давать прогнозы по сложным многофакторным явлениям — штука неблагодарная, тем более в части цифровой трансформации. Можем вместе порассуждать, какие темы будут важными. Точно будут совершенствоваться госуслуги.

В последние несколько лет государства стали понимать, насколько велико влияние цифровых платформ, сервисов на различные сферы человеческой деятельности. Это электронная коммерция, социальные сети, банкинг, цифровая логистика, планирование, производство. В США поняли, что могущество ведущих цифровых компаний стало сопоставимым с могуществом государств, что нужно приводить в соответствие законы о торговле, рекламе, конкуренции. Я думаю, что в последующие несколько лет государства и цифровые компании будут находить взаимно приемлемый баланс. С одной стороны, регулирование, с другой — развитие и влияние на общественные процессы, прежде всего на благосостояние.

Приведу пример китайских деревень Taobao. Китай в 2020 году закончил 26-летнюю программу борьбы с бедностью. К этому времени из бедности было выведено порядка 800 млн человек. 98% деревень страны сегодня имеют доступ к интернету. Китайские власти сотрудничали с крупными компаниями. В 2015 году стартовала государственная кампания «10 тысяч предприятий помогут 10 тысячам деревень», в которой приняли участие более 60 тыс. китайских компаний, в том числе Alibaba. Компания запустила программу «Деревни Taobao». Первые такие деревни появились в 2009 году, сегодня их в стране больше четырех тысяч. Эта программа позволяет сельским жителям продавать свою продукцию в интернете. Так выстраивается алгоритм реализации сбыта. Проходит несколько лет, в деревне уже современные коттеджи, асфальтированные дороги, уже свой инвестиционный банк. То есть это серьезнейшее влияние не только на экономику, но и на то, как живут люди.

— Возможно ли этот опыт применить в России? Мы все помним мальчика, которому пришлось залезать на березу, чтобы скачать домашнее задание.
— Это хороший кейс, который показывает, насколько важна доступность цифровых технологий. Кстати, я читал о схожих кейсах во многих странах: пандемия, изоляция и удаленка обнажили пробелы. Интернет-покрытие — это вещь критически важная. Недавно на Гайдаровском форуме мы беседовали с Айсеном Николаевым, главой Республики Саха (Якутия). Он напомнил, что территория Якутии самая большая в РФ. Они серьезно озадачились подключения к интернету, и это помогло в двух аспектах. Во-первых, развили телемедицину, во-вторых, построили ИТ-кластер. Теперь может стать реальной ситуация, когда девушка или молодой человек сидит в небольшой деревне и работает на якутскую, московскую или калифорнийскую ИТ-компанию. Расстояние в этом случае уже не имеет значения. В случае РФ доступность растет, тут на тенденцию я смотрю с осторожным оптимизмом.

— Расскажите, как вы присоединилис­­­ь к команде Центра?
— Здесь сработало то, что я называю «сила клуба». Я много лет состою в ИТ-сообществе практиков и пишущих экспертов. Благодаря нашим публикациям мы познакомились с Михаилом Петровым, руководителем департамента цифровой трансформации Счетной палаты РФ. Когда мы встретились, Михаил показал мне первое издание доклада «Государство как платформа».

Прежде всего, я удивился, что документ, имеющий отношение к госуправлению, имеет такое качество, такую современную планку и подачу, это было непривычно, стереотип восприятия был другим. Потом я сказал, что хочу принять участие в реализации. Я еще тогда не предполагал, куда это заведет и насколько интересно будет. Когда начинала компоноваться программа подготовки руководителей цифровой трансформации, я провел несколько занятий по теме управления изменениями. По отзывам слушателей оно оказалось полезным, взаимодействие продолжилось, и через несколько месяцев переросло в постоянную работу в Центре.

— Почему вас заинтересовала тема цифровой трансформации?
— Наверное, тут сработало врожденное любопытство: «А что там, на следующих уровнях управления и сложности?» Первый ИТ-проект я сделал в 1995 году, все время я задавался вопросом: «А что дальше?» Тогда это была компания, где было 60 человек, потом это была организация, где работали 500 человек, потом — 2,5 тысячи, затем холдинг, где насчитывалось несколько сотен тысяч человек. В этот момент я понял, что на уровне компаний в части цифровых изменений все более-менее понятно. Поэтому возник все тот же самый вопрос: «А что дальше?» Он привел к теме цифровой трансформации госуправления. И за последние три года я постарался получить некоторое количество ответов.

— Павел, в чем ваш источник вдохновения?
— Сейчас речь будет не о «цифре», а о людях, с которыми я взаимодействую по проектам, работе и по жизни. Меня стимулируют изменения и новости, которыми эти люди делятся. Например, один из моих знакомых в 2005 году поступил на стажерскую программу, а несколько лет назад занял серьезную управленческую должность. Кто-то переехал в другую страну, присоединился к новому проекту, получил новую ИТ-профессию. Это совершенно разные люди, их успехи и постоянный поток хороших новостей заставляют и меня двигаться вперед.

— Пожалуйста, поделитесь вашим личным ТОП-5 книг по цифровой трансформации
— Мин Цзэн. «Alibaba и умный бизнес будущего». Книга интересна и релевантна тем, что автор стратег и архитектор Alibaba, то есть человек, который видит ситуацию изнутри.

Michael A. Cusumano. «The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation, and Power». Автор мониторит и анализирует развитие ИТ еще с 90-х годов, написал книгу о Microsoft. Он полностью погружен в тему, а это дает возможность в определенной степени обобщить опыт прошлого и определить тренды будущего.

René Carayol. «My Voodoo: A Practical Guide to Unleashing the Magic in You and Your Work». Около 15 лет назад мой наставник поделился этой книгой. Она не о цифровой трансформации, а о том, как понять, чего ты хочешь, как понять, кто ты. Коучинг высокой пробы, изложенный в книге.

Дэвид Рок. «Мозг. Инструкция по применению». Книга написана не медиком, но написана так, что позволяет понять основные вещи.

А еще упомяну большую книгу жизни. Цифровая трансформация движется быстрее, чем люди умудряются писать книги. Поэтому нужно постоянно мониторить бизнес-издания, информационные источники в цифровых компаниях, у консультантов и аналитиков индустрии. Этот коллективный источник настраивается несколько лет, а потом становится постоянным спутником по жизни и по работе.