#1 Удалённая работа с Марианной Крель
Начало второго сезона «Циферкаста» происходит на фоне эпидемии коронавируса. Одним из последствий этого стал массовый переход компаний, учебных заведений и госорганов на удалённую работу. В первом выпуске гость подкаста Марианна Крель рассказывает о разных аспектах этой трансформации, которая не ограничивается внедрением цифровых инструментов, и вызовах, стоящих перед руководством и сотрудниками организаций.

Также в выпуске звучат комментарии:
— Натальи Дудиной, директора по маркетингу проектаFitmost;
— Михаила Петрова, директора департамента цифровой трансформации Счетной палаты РФ;
— Дарьи Вахрушевой, старшего эксперта Центра перспективных управленческих решений.

Подкаст доступен на платформах:

Google Podcasts
Яндекс Музыка
Apple Podcasts
VK
Spreaker
Summary

Идея удаленной работы не нова, сложность ее в том, что в последнее время переход на удаленку не был добровольным.

Большинство осваивает технологии принудительно и фактически совершает квантовый скачок вместо плановой поэтапной подготовительной работы.

Этапы трансформации:

  • Скорость принятия решений должна стать больше, чем VUCA (это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность)). Горизонт планирования сократился.
  • Переход от парадигмы исполнительской дисциплины к командной ответственности выразился в том, что от сотрудников ждут ответственности, дисциплины и вклада в совместную работу.

Если рассматривать государство как организацию, то хотелось бы чтобы на государственном уровне обращали больше внимание на эффективность определенных мер и действий.


Набор средств «Тревожный чемоданчик руководителя»

  1. Четко сверять цели с руководством. Цели должны стать краткосрочными и конкретным
  2. Расставить цели по организационной иерархии, проверить их актуальность.
  3. Выработать недельные/двухнедельные максимально конкретные цели, перейти на короткие итерации. Ввести систему контроля за их достижением, наладить ритмичную работу с регулярной обратной связью и проверкой достижения целей.

Важно иметь список стейкхолдеров для понимания того, о чем с кем общаться, кого в первую очередь информировать об изменении условий работы. Нужно понимать, какие продукты более прибыльные, а производство каких можно поставить на паузу или закрыть, предложив людям другую работу.

Если говорить о государственной службе, то там другие приоритеты

Работа с командой

1. Инструменты и подходы для оценки эффективности и для обратной связи:

  • смотреть, как люди привыкли работать;
  • использовать методологию управления по контрольным точкам;
  • ставить в конкретные контрольные точки глобальные цели и следить за их достижением по промежуточным результатам.
2. Обратная связь на основе мониторинга движения к целям по сотрудникам:

  • на уровне организаций и департаментов: какой вклад вносят сотрудники в достижение глобальных целей;
  • на уровне команд: по вкладу всей команды;
  • на уровне руководителя: стараться помнить, что сотрудникам сложно и уровень стресса зашкаливает, показывать неравнодушное отношение к сотрудникам.
Совещания, которые проводят он-лайн, допустимо проводить не более 30 минут. Заранее стоит определить, кто исполняет обязанности председателя, председателя, секретаря и какова повестка.

Роль технологий в быстром переходе на удаленную работу

Пока не отлажены процессы и методологии, технологии приведут к реализации принципа «Мусор на входе — мусор на выходе» (Garbage In, Garbage Out). Принцип заимствован из информатики, где он означает, что при неверных входящих данных будут получены неверные результаты, даже если сам по себе алгоритм правилен. Инструменты важны, но они не заменят умение команд договариваться, четко формулировать задачи, совместно работать на результаты.

Технологические инструменты:

  • он-лайн встречи (в зависимости от масштаба и задач) посредством Skype, Google, Whatsapp, Telegram;
  • конференции, он-лайн обучение с помощью Zoom, webinar.ru;
  • корпоративные порталы, например bitrix;
  • проектное управление.

Проектное управление: что почитать и как внедрить в работу

В первую очередь необходимо научиться четко формулировать результаты и иметь возможность их отслеживать.

Проект в организации — это продукт или услуга или жизненный цикл изделия, если говорить о производстве.

Основные составляющие корпоративной системы управления проектами

  • методология
    • правила по которым управляются проекты

    • минимальные инструменты и профиль оценки приоритета проекта

    • правила управления проектом ( как он открывается/закрывается и переходит с этапа на этап)

  • информационная система управления проектами (trello, excel)
  • команда, компетенции команды, роли

Кризис через который будут проходить все команды при переходе на удаленную работу - переоценка ролей и вклада сотрудников в достижение целей. При очной работе большую роль играют отношения между людьми, многие управленческие процессы сглаживаются в пользу личных отношений, но при переходе на удаленную работу фактор отношений уходит на второй-третий план, а на передний план выходит эффективность, способность давать результат, умение самомотивироваться, строить команду. Все кто перешел на удаленную работу, должны быть готовы к тому, что их будут оценивать по другим критериям, чем было до сих пор.

С какими сложностями сталкиваются люди при переходе на удаленку

Сотрудников, кто вынужден работать в офисе можно разделить на несколько категорий. Первая категория людей — им все равно где работать в офисе или дома, в аэропорту или в машине, для этих людей не поменялось ничего, вторые частично уже работали в движении, для них изменились только пропорции офис/дом, сложнее же всего третьей категории, кто всегда работал в офисе и столкнулся с вызовом выстроить работу дома.

Самый большой миф, что домашний офис — это поздний подъем, ленивый завтрак ,и пара часов работы под пальмой. На самом деле дома очень сложно переключиться на рабочий режим, часто у людей нет домашнего пространства для работы.

Один из инструментов по поддержанию мотивации команды для руководителя — сделать чат-болталку, где можно постить все что угодно не относящееся к работе, поддерживать друг друга, общаться.

Руководителю важно понимать, что сотрудники, работая удаленно, находятся не в равных условиях. Часть людей проживает отдельно, без семьи и может выстроить рабочее время в соответствии с требованиями и задачами, другая часть,это пары без детей или взрослые люди и для них только громкие переговоры по телефону могут доставить дискомфорт, но в целом в рабочие часы можно полноценно выполнять рабочие задачи, и одна из самых уязвимых категорий сотрудников - родители малышей и школьников, здесь стоит договариваться с сотрудником о тех рабочих часах, в которые они обязаны реагировать быстро, остальное время желательно оставить для гибкого графика. при возможности снижать для них нагрузку, либо разносить задачи по времени и возможность работать ночью. Решение должен принять руководитель, он должен четко понимать у кого из сотрудников какие обстоятельства, кому из сотрудников необходимы специальные условия и на какой период.

В условиях удаленной работы многим не комфортно, и этот период можно назвать испытанием на человечность.

Инструменты поддержания мотивации для использования руководителем без привлечения дополнительного финансирования.

  • команда и командный дух — поддержка, положительная обратная связь
  • за период кризиса повысить собственную капитализацию — помимо дополнительного образования, сотрудникам можно предложить попробовать себя в новой роли в команде