#6 Цифровая трансформация Счётной палаты с Михаилом Петровым
В эфире шестого выпуска директор департамента цифровой трансформации Счетной палаты, эксперт Центра Михаил Петров поделился практическим опытом и рассказал о сути цифровой трансформации и структуре «цифровой» команды.
Подкаст доступен на платформах:

Google Podcasts
Яндекс Музыка
Apple Podcasts
VK
Spreaker
Summary

Обязанности директора департамента цифровой информации Счетной палаты

Подразделение, которое занимается цифровизацией Счетной палаты, было создано в рамках ИТ-дирекции. Основными задачами этого подразделения считаются использование новейших технологии работы с данными и обеспечение того, чтобы все проверки, которыми занимаются инспекторы, были максимально качественными, инспекторы тратили на них минимум времени, минимально беспокоили объекты проверки, вся информация, которую сотрудники собирают обрабатывают, анализируют и превращают в акты о проведении проверок, должна быть изложена максимально прозрачно и структурировано..

По поводу терминологии в области цифровой трансформации очень много спекуляций. Можно вспомнить цикл хайпа, который проходит любая технология, прежде чем ее действительно начнут развивать. Цифровизация включает несколько технологий, и каждая из них имеет свой цикл. Мы подошли к тому моменту, когда огромное количество данных уже собрано, еще больше накапливается, объемы данных растут по экспоненте, и уже появляются заметные эффекты от их использования. Со временем восторженное отношение к данным к работе с результатами аналитики данных как к чему-то на грани фантастики, пройдет, но волны цикла хайпа все больше и больше подталкивают общий уровень цифровизации общества, и сам процесс уже необратим.


Когда и где началась цифровая трансформация в России?

Внедрение данных в жизнь бизнеса началось уже достаточно давно. Прежде всего, основные объемы данных накапливали банки, различные логистические компании. Они первые поняли, что из этих данных можно извлекать очень большую пользу с точки зрения анализа, предсказания поведения потребителей и т. д.

В нашу повседневную жизнь цифровизация пришла после того, как у каждого человека появился в кармане телефон/смартфон. Он начал потреблять огромные массивы информации из интернета и одновременно стал сам генерировать огромные массивы информации

В контексте цифровой трансформации всегда упоминаются данные, которые меняют бизнес-модель компании. С помощью технологии человек меняет бизнес-модель организации, это может происходить на разных уровнях и с разной степенью глубины. В результате компании вынуждены присматриваться к новым технологиям, чтобы обеспечить себе завоевание новых рынков либо выжить среди конкурентов на своем рынке.


Что заставляет государства тогда трансформироваться


Государство выступает как институт, который должен обеспечить максимальное процветание бизнеса. Естественно, этот институт не должен отставать от бизнеса, ему имеет смысл развиваться, как минимум, с той же самой скоростью. Соответственно, государство и люди, которые работают в государственных структурах, должны максимально быстро начинать применять новые технологии, с тем чтобы государство становилось конкурентоспособным и тем самым обеспечивало конкурентоспособность экономики.


Барьеры, которые препятствуют цифровой трансформации в государственных органах

В первую очередь барьером можно назвать отсутствие мотивации. Для сравнения: люди, которые работают на производстве, намного ближе к конечному результату, он выражается в деньгах, в продукции, в доле рынка. Даже коммерческая компания с достаточно большим напряжением решает задачи, связанные с оценкой эффективности бизнес-процессов. Тем не менее владельцу компании намного проще увидеть результаты, полученные за счет любых изменений в структуре, в бизнес-модели.

Естественно, что в государственных структурах такой прямой мотивации и ориентации на результат нет. Сложно посчитать эффективность государственных структур. Можно измерять более простые и понятные вещи, например скорость предоставления госуслуги. Сейчас справку о наличии (отсутствии) судимости нужно ждать порядка 30 рабочих дней, можно автоматически проверить по всем базам данных и выдать ответ. С точки зрения возможной цифровой трансформации услуги, такой справки вообще не должно быть в системе, где организация автоматически может запрашивать информацию каком-то едином хранилище.

Пока мы не можем назвать исследований управления, основанного на данных, в масштабах государства, тем более таких, где четко прописаны модели управления, которые максимально не зависят от присутствия человека.


Как мотивировать сотрудников в государственных органах

В госорганах мотивация сотрудников весьма специфическая: в первую очередь важны стабильность, прозрачность работы. Это разительно отличается от мотивации в бизнесе. Например, в стартапе далеко не всегда понятно, кто чем занимается, кому-то нравится вот такая неопределенность, кому-то предпочтительно более спокойное существование. Тут вопрос в том, какова мотивация конкретного человека и что ему может предложить организация.

Занимаясь трансформацией в Счетной палате, мы как раз пытаемся перестроить традиционные в процессы, убрать действия, ненужные для достижения результата, перевести продукты в электронный вид и создать атмосферу, когда людям интересно самореализовываться. Для этого мы будем использовать, в частности, такой инструмент, как хакатон. Мероприятие намечено в октябре, но уже сегодня сбор задач для него оказался интересным мотивирующим фактором для людей. Когда мы объявили о начале деятельности, обратились к сотрудникам с призывом сообщать, какие задачи в работе для них актуальны и могут быть решены в условиях хакатона. На первое собрание пришло порядка 50 человек, сейчас у нас финальный этап — проработка примерно 20 задач. Люди очень активно в эту деятельность включились, и видно, что им это интересно. Самое главное, что задачи реальные, инспекторы сталкиваются с ними в своей повседневной работе.


Команда цифровой трансформации


К пониманию структуры и функциональности нашей команды мы шли путем проб и ошибок. В подразделении выделены инструментальный, технологический и операциональный секторы. Первый сектор обеспечивает весь инструментарий для работы, второй сектор занимается разработкой новых процессов, цифровых продуктов с использованием инструментария, третий сектор запускает процессы изменений, то есть переход от старой структуры продуктов на новую. В слаженной работе этих секторов заключается основной успех.


Компетенции, необходимые для эффективной работы


Рассмотрим ключевые компетенции инспектора. Он должен не только четко понимать предметную область, но и владеть математическим аппаратом, который позволяет выбрать различные данные, проводить аналитику на основе анализа этих данных. Его задача — проводить не только финансовый аудит (проверку правильности расходования денег и соблюдения всех правил и регламентов и т.д.), но и стратегический (поиск системных проблем и предложение путей решения, проведение очень глубокой мощной аналитики).

Естественно, эти компетенции нужны не каждому. Да и мы не можем сделать аналитиками 800 инспекторов Счетной палаты. Достаточно, если в подразделении будет несколько таких специалистов, в конкретных департаментах они будут обеспечивать экспертизой всех остальных. Первоочередная задача — выделить тех сотрудников, которые хотят и способны развиваться в этом направлении.

Команду цифровой трансформации Счетной палаты удалось укомплектовать только частично. В плане набора программистов и аналитиков Счетная палата конкурирует с «Яндексом» и Google, как ни странно, потому что сейчас развиваются технологии удаленной работы. И те люди, которые могут работать у нас, совершенно спокойно могут устроиться в «Яндекс», поэтому подбирать людей очень сложно, как и удерживать, отбор идет штучный. У нас, к сожалению, не тот количественный состав, который бы мы хотели, тем не менее по качеству состав великолепный: мы как команда принимаем участие в хакатонах, на первом хакатоне нам не удалось выйти в число лидеров, но уже на втором хакатоне мы заняли второе место.