#5 Управление изменениями с Павлом Потеевым
Гостем пятого выпуска «Циферкаста» стал ведущий эксперт Центра, автор и спикер по темам организационных изменений, лидерства и развития корпоративной культуры Павел Потеев. Он рассказал о том, что такое управление изменениями, почему дисциплина актуальна и в чем специфика управления изменениями при цифровой трансформации.
Подкаст доступен на платформах:

Google Podcasts
Яндекс Музыка
Apple Podcasts
VK
Spreaker
Summary

Какие бывают изменения, когда мы говорим о бизнесе и госуправлении

Изменения касаются любых организаций и в госсекторе, и в бизнесе. Некоторые изменения вполне повседневные и обыденные, допустим, предложено другое поле ввода при обработке документа. Это тоже изменение, хотя и маленькое, ради него, конечно, не будут создавать отдельный большой проект. Тем не менее нужен механизм для доведения этого изменения до сотрудников организации.

Для более крупных изменений, когда меняется организационная структура, процессы, ИТ-системы, есть инструменты и механизмы описания организации. Совокупность инструментов и механизмов образует архитектуру организации, но она включает в себя не всё, в ней нет такого понятия как организационная культура, а изменение культуры это тоже изменение организации.

Еще одним изменением может быть включение человека или группы людей в организацию или их вывод.

Масштаб изменений, который уже требует управления ими, зависит от восприимчивости организации к изменениям. В одних компаниях достаточно собрать сотрудников в одном помещении и сказать: «Всё теперь делаем иначе!» — и это сработает, в других понадобятся более сложные последовательности действий. Управление изменениями предполагает, что набор техник или набор инструментов составляется с учетом разных изменений, их масштаба, сложности и т.д.


Что такое управление изменениями


Управление изменениями — это набор практик, который появился на стыке менеджмента, (изменения относятся к управлению организациями, их подразделениями, людьми и к лидерству), проектного управления (в некоторых методиках проектного управления есть собственно механизм управления изменениями) и психологии (работа с людьми, учитывающая, как люди воспринимают изменения, как реагируют на них, что делают или нет делают в ответ на изменения).


Кто отвечает за управление изменениями в бизнесе и госуправлении

Существует несколько разных вариантов, кто берет на себя управление изменениями, например главный руководитель, его заместитель по финансам или по персоналу. Бывают проекты достаточно сложные и трудоемкие, и тогда появляется специально назначенный руководитель по изменениям.

Разница между руководителем по изменениям и руководителем цифровой трансформации состоит в том, что руководителю по изменениям необходимо не только владеть механизмами управления изменениями, но и понимать уровень зрелости бизнес-процессов, культурные особенности организации и команды, степень ее восприимчивости к изменениям, готовность к совместной и проектной работе, текущие проблемы, а также культурные особенности команды.


Как может помочь управление изменениями определять KPI (целевые показатели)

Существует два вида ключевых показателей:

  • показатели, применимые к изменениям:

  1. проектные: например, запуск центра обслуживания населения к первому марта, с такими-то параметрами охвата территории, пропускной способности и т. д.;

  2. организационные: благодаря концентрации обслуживания по принципу «одного окна» уменьшена стоимость процесса на 30%, он осуществляется настолько-то быстрее;

  • показатели работы процессов.

Прежде всего, должны быть утверждены показатели, причем понятные и измеримые. Сотрудник узнает показатель, может его примерить его к своей работе, выстроить действия, которые необходимо сделать, чтобы к нему прийти. Показатели должны быть согласованы между собой. Никогда нельзя забывать о здравом смысле: количество показателей, за которые отвечает сотрудник, должно быть соразмерно поставленной задаче.

В контексте управления изменениями работа с KPI предполагает, что нужно:

  • выбрать и установить KPI;
  • довести их до сотрудников организации и обязательно получить обратную связь, потому что можно упустить из вида какие-то риски, и здесь мы переходим уже к доверительному общению и вообще к установлению доверия как части работы и одной из компетенций, которые необходимы для руководителя по изменениям;
  • перевести показатель в цели на какой-то период, это можно оформить как проект, программу, либо просто как мероприятие;
  • измерить промежуточные показатели;
  • измерить показатели по итогу;
  • измерить показатели через некоторое время после того, как формально это изменение завершено, потому что если изменение не зафиксировать, ситуация может вернуться в исходное положение.

Как определить готовность команды к изменениям

Готовность к изменениям в первую очередь зависит от организационной культуры, потому что если в течение 20 лет любая инициатива не находила поддержки, то при любой попытке построить эти линии коммуникации сотрудники будут просто сидеть и отмалчиваться.

Существуют диагностические инструменты. Например, можно проводить опрос, очный, с помощью различных опросников, в том числе электронных, и антропологический, основанный на наблюдении. Компетентный руководитель программы, руководитель проекта никогда не сидит в своем офисе, он выходит и общается как с сотрудниками проектной команды, так и с другими людьми, которые в нее не входят, слушает реакции, на этом выстраивает свое представление о готовности организации к изменениям.

Иногда бывает так, что приходится тратить определенное количество месяцев, чтобы отношения и доверие построить путем постоянной и системной коммуникации руководителя и сотрудников. Коммуникация необходима, востребована. Если ты выходишь с предложением, да и даже если ты выходишь с критикой, и особенно если ты выходишь с критикой, то тебе скажут спасибо.

Как донести необходимость изменений до руководства, убедить коллег в том, что изменения нужны

Здесь мы говорим о развитии компетенции на нескольких уровнях:

  • проектное управление, либо традиционное, либо с помощью Agile-инструментов;
  • управление изменениями, которое подразумевает набор инструментов: коммуникации, обучение работе с заинтересованными лицами, работа с куратором изменений, то есть с лицом, который это инициирует с верхнего уровня, курирует и вовлекается в проект в программу;
  • лидерство и эмоциональный интеллект.

Изменения проводятся на уровне организации, когда они происходят на уровне каждого конкретного человека. Человек сначала всматриваться в себя, он осознает, как он реагирует на изменение, почему именно так, а не иначе, как он действует, что он думает. Это первая стадия рефлексии. На второй стадии он начинает задаваться вопросом, как реагируют другие люди. Здесь можно поработать и с типологиями людей по движущим факторам, по движущим силам, с типологией восприятия информации, можно поработать с психологией, можно освоить инструменты коучинга, но так или иначе нужно развивать свой эмоциональный интеллект. Это навык слушать, воспринимать, понимать причину воспринимать и видимую повестку, и скрытую. Предстоит вырабатывать навыки и инструменты, как доводить информацию до людей, как работать с возражениями, как работать с критикой, как выстраивать поле сил в организации.

Когда проводятся изменения, всегда есть те, кто тебя поддержит, кто будет противодействовать изменениям, кто займет нейтральную позицию. Не обязательно делать всех горячими сторонниками, но так или иначе всегда есть ключевая группа людей, которые разделяют изменения.

Соответственно, то, что объединяет, требует эмоционального интеллекта. Работа с людьми, пожалуй, не менее важная компетенция, и, чтобы развить ее, требуется определенное время.

Если человек хочет стимулировать изменения в своей компании или государственном органе, где он работает, ему нужно активно прокачивать прежде всего себя с точки зрения гибких навыков (soft-skills).


Как приобрести навыки управления изменениями


Самое действенное средство — это непосредственное участие в проектах, то есть первая рекомендация — оглянуться, пообщаться с коллегами, например со смежными подразделениями, посмотреть, где какие реализуются проекты, кто их лидер, в какой проект можно включиться.

Люди всегда нужны, потому что проектная работа, она как повседневная, только ускоренная в несколько раз. Когда вы занимаетесь проектной работой, навык и понимание приходят в несколько раз быстрее, чем просто в ходе чтения книг или в процессе регулярного ознакомления. Проектный режим достаточно напряженный, к нему необходимо привыкнуть. Поучаствовав в небольшом проекте, можно перейти к проекту более сложному или к более серьезной роли, допустим, руководитель какого-то направления в проекте приобретает статус руководителя проекта или руководителя по изменениям.
Дополнительные материалы:

Waking Up IBM: How a Gang of Unlikely Rebels Transformed Big Blue
— «HUAWEI: лидерство, корпоративная культура, открытость», Тянь Тао, Давид де Кремер, У Чуньбо
— «Alibaba и умный бизнес будущего», Цзэн Мин
— «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу
— «Диагностика и измерение организационной культуры», Ким Кэмерон, Роберт Куинн
— «Мозг. Инструкция по применению», Дэвид Рок
— «Пять языков любви», Гэри Чапмен
— «Мир в каждом шаге», Тит Нат Хан
— «Путь художника», Джулия Кэмерон
— «Между надо и хочу», Эль Луна
— «Путь волшебника», Дипак Чопра
— «Психология влияния», Роберт Чалдини
— «Организация через телескоп», Олег Вайнберг
От психологии и НЛП к Бэкмологии.