До мая 2020 года Елена Кузнецова занимала должность заместителя министра имущественных и земельных отношений Республики Саха (Якутия), где руководила реализацией на базе министерства пилотного проекта по оптимизации процессной деятельности.

«Один из самых важных этапов в государственном управлении — реинжиниринг бизнес-процессов.

Не может государственный служащий готовить выписку из существующей информационной системы, ставить на ней подпись и тратить на это 10 дней. Абсолютно логично внести изменения в нормативные документы и передать эту деятельность, например в подведомственные учреждения».

Елена Кузнецова уделяет много внимания психологическому аспекту работы с сотрудниками и формированию современной культуры госслужащего, подчеркивает первостепенное значение веры в людей и веры людям.

«Если мы занимаемся цифровой трансформацией, мы не должны говорить только про IT. Самый первый базовый уровень бизнес-процесса — это культура.

В рамках этого проекта нам удалось самое главное — собрать замечательную команду из людей, которые готовы меняться. Возможно, им чего-то не хватает или они еще сами не до конца поняли, что хотят меняться, но они «делатели», у них горят глаза. Они внушают своему окружению, что трансформация действительно нужна и важна. Так создается эффективная среда, и не где-то, а в бюрократической системе, которая сложилась в органах власти».

Примечание: Интервью записано в конце 2019 года.

Примечание:

Интервью записано в конце 2019 года, когда Елена Кузнецова занимала должность заместителя министра имущественных и земельных отношений Республики Саха (Якутия).

В ходе цифровой трансформации у нас созданы соответствующие органы, есть лаборатории, так называемое госуправление 4.0, которые курирует председатель правительства Владимир Викторович Солодов [с 3 апреля 2020 года врио губернатора Камчатского края. — Примеч. ред.]. В рамках данной лаборатории реализуется проект, который курирую я. То, чем мы занимаемся, — не сама цифровая трансформация, а база, на которой она будет выстраиваться. Это один из самых важных этапов в государственном управлении — реинжиниринг бизнес-процессов. Реализуется пилотный проект на базе Министерства имущественных и земельных отношений Республики Саха (Якутия). Мы поставили себе более широкую задачу: не только перестроить бизнес-процессы, но и внести структурные изменения в министерство, то есть создать оптимальную модель осуществления деятельности в органах власти.

Мы взяли обычное министерство, ничем не отличающееся от других. Структура управления процессами в любом ведомстве строится таким образом, что все сотрудники осуществляют три вида деятельности: функциональный вид — решение стратегических задач, процессная деятельность и проектная деятельность. Мы постарались разложить всю работу министерства на три этих блока. Взяли положение о министерстве [см. постановление от 26.05.2011 № 226 «Об утверждении Положения о Министерстве имущественных и земельных отношений Республики Саха (Якутия)». — Примеч. ред.], выписали все процессы, потом наши сотрудники заполняли таблицы в течение месяца, указывали все, что они делают за день. Затем мы все таблицы свели, и у нас получилось 572 процесса, которые осуществляются в министерстве. Их мы разложили на три пункта: стратегия, процессы и проекты.

В нашем министерстве 86% — осуществление процессной деятельности. Это рутинная вещь, которая повторяется в случае определенных событий. Результат этой деятельности известен, лицо, которое ее осуществляет, тоже абсолютно четко установлено. Данные виды деятельности подлежат автоматизации в первую очередь. Для того чтобы их автоматизировать, мы должны их сначала оптимизировать. Не секрет, что в каждом процессе присутствуют «колодцы» — документ поступает министру, министр его отписывает соответствующему замминистра, замминистра — начальнику подразделения, он — специалисту. Хотя этот документ мог сразу поступить специалисту, и он решил бы его в течение 10—15 минут. Но в государственных органах все построено иначе. Мы видим, что на выполнение одного действия, которое занимает 10 минут, мы тратим 10—15 дней. Конечно, это неправильно. Построен данный процесс абсолютно неверно. Поэтому я считаю, что перестройка бизнес-процессов и приведение их в оптимальный вид — первый и самый главный этап.

Большую часть процессной деятельности можно перенести из органов власти в подведомственные структуры. Не может государственный служащий готовить выписку из существующей информационной системы, ставить на ней подпись и тратить на это 10 дней. Абсолютно логично внести изменения в нормативные документы и передать эту деятельность. Проектные работы можно передать на аутсорсинг, у нас в министерстве это уже иногда осуществляется, например, передано проведение кадастровых работ.

Также мы постарались подойти иначе к подбору и распределению персонала. Существующая система подбора госслужащих построена не по компетентностному подходу, а это очень важно. Для осуществления процессной деятельности необходимы люди определенного склада характера. Не каждый может в кабинете без окон сидеть за компьютером весь день и решать рутинные задачи. Проектной деятельностью должны заниматься люди с совершенно иными компетенциями. Они должны внушать к себе доверие, быть ориентированными на результат, что не так нужно для процессной деятельности. Если говорить про стратегическую деятельность, то для нее крайне важен горизонт видения человека. Мне кажется, в России с этим есть определенные проблемы. Почему-то планирование простирается не больше, чем на 5 лет, а надо планировать на 20 или на 50 лет.

В рамках данного проекта мы создаем три модели компетенции государственных служащих. Первая модель будет касаться процессной деятельности, вторая модель — проектной и третья — стратегической.

Кроме того, в структуре управления должен появиться менеджер, заместитель министра, отвечающий за процессные вопросы, потому что у них несколько иные KPI. Они больше касаются правильности выполнения технических действий, внимательности. Министр будет отвечать только за стратегические задачи, плюс сможет выделить время на взаимодействие с общественностью, на вовлечение населения в решение задач. На мой взгляд, это очень важно.

О ТРУДНОСТЯХ В РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

И проблема, и сильная сторона — это люди. Что бы мы ни делали: строили дом, открывали дело или занимались цифровой трансформацией, — всю деятельность осуществляет человек, очень многое зависит от него.

В рамках этого проекта нам удалось самое главное — собрать тех людей, которые готовы меняться. Возможно, им чего-то не хватает или они еще сами не до конца поняли, что хотят меняться, но они «делатели», у них горят глаза. Из них мы сделали замечательную команду. Они внушают своему окружению, что трансформация действительно нужна и важна. Так создается эффективная среда, и не где-то, а в бюрократической системе, которая сложилась в органах власти.

Самое сложное — это управление изменением, поэтому важнее всего перестроить людей, чтобы они не создавали сопротивление. Мы им должны давать новые знания и поддерживать, и машина будет двигаться сама. Но есть эффект «рассола». Мы берем хорошенький огурчик с грядки, кладем в рассол, и как бы он ни хотел оставаться свежим, он все равно становится соленым. Нужно больше собирать людей с горящими глазами, внедрять их и менять «рассол». Тогда основная проблема управления изменениями будет решаться.

Некоторые люди считают, что при реализации этого проекта будут автоматизированы все процессы, и им ничего не нужно будет делать. Но это совершенно не так. А некоторые боятся увольнения. С этим приходится работать прежде всего путем выстраивания хорошей коммуникации. Например, каждую пятницу у нас устроено неформальное общение для членов проектной команды. Мы делимся новостями, рассказываем о том, что узнали нового, где находились на обучении, какие выводы сделали на этой неделе.

О СТАНОВЛЕНИИ ПРОЕКТА

Наш проект начинали дилетанты. У нас в министерстве не было таких компетенций. И я не обладала достаточными для решения этих вопросов компетенциями. В министерстве проходила программа обучения цифровой трансформации, члены проектной команды ее прошли. Высшая школа инновационного менеджмента активно сейчас работает — привозит очень интересных лекторов, которые нас прокачивают.

Обучаться можно у нас и в Москве, но, конечно, крайне важен зарубежный опыт. Я недавно приехала из Сингапура и для себя еще раз отчетливо поняла, что самое важное — культура, ценности, правила, которые мы себе прививаем на государственной службе. К сожалению, у нас идеологии государственных служащих нет, а нам это точно нужно.

Если мы занимаемся цифровой трансформацией, мы не должны говорить только про IT. Самый первый базовый уровень бизнес-процесса — это культура. А если где-то не хватает компетенций, их всегда можно получить, специалистов достаточно много даже в нашей стране.

О РЕЗУЛЬТАТАХ

Первый результат — сформированная команда. Кроме того, мы использовали опыт, полученный в рамках обучения в РАНХиГС по программе «Региональные экономические команды». Я открыла для себя формирование команды по психотипам. Все участники прошли тесты на определение психотипа и на восприятие людей и окружающей среды. Распределять функционал мы стараемся с учетом личных особенностей человека. К сожалению, в России это очень редко применяют, хотя это точно нужно.

Второе — мы открыли застарелые проблемы и сократили сроки по многим процессам. Например, передача имущества государства на муниципальный уровень у нас могла занимать год или два года, хотя должна занимать месяц. Обнаружились проблемы, которые не дают сделать это за месяц, но за шесть месяцев — абсолютно реально.

Третий результат пока не виден, но к концу 2020 года проявится. Мы создали базу для оцифровки всех бизнес-процессов. Сейчас верстается техническое задание для разработки информационной системы, которая позволит полностью процессную деятельность, а ее 86% от всей, автоматизировать. Соответственно, человеческого труда будет меньше. Мы рассчитываем создать такую систему, которую можно будет использовать в любом ведомстве Республики.

О ТАКТИЧНОМ И БЕРЕЖНОМ ПОДХОДЕ К ЛЮДЯМ

Я попала в министерство год назад. Это самое консервативное министерство, в котором люди работают по 20 лет, 50% из них место работы не меняли никогда. Я немного волновалась о том, что я буду делать. Но потом подумала: здесь множество замечательных людей, надо только подход к ним найти, верить людям и в людей! Когда ты показываешь, что можешь найти человеку такую работу, в которой он проявляет себя наилучшим образом, а он тут 20 лет работает и не знает, что у него есть подобные способности, остальной коллектив начинает подтягиваться. Мне кажется, что нужно больше работать с психологией людей. Это все непросто, небыстро, будут те, кто не способен смириться, не все готовы учиться. Хотя в наше время постоянно нужно учиться.

В любом случае процессная часть никуда не денется. Даже после автоматизации 86% деятельности потребуется проверять документы, уточнять информацию. Если часть людей уйдет из органов власти, они перейдут в подведомственные структуры. Главное, что должны понять люди, — они находятся в жесткой конкуренции. Если они это поймут и примут, все будет хорошо. Если нет, то это их выбор. Значит, они просто не попадают в 2% тех, кто будет управлять миром.

Футурологи говорят, что 80% будут зарабатывать на хлеб и зрелища, 16% будут обслуживать роботов, и 4% будут управлять миром. Выбор за тобой.

О СЕКРЕТЕ УПРАВЛЕНИЯ

Вера в людей и вера людям имеют первостепенное значение. Не менее важна отстраненность от политики и поддержка первых лиц.

Я считаю, что все слагаемые успеха у нас есть. Немного недостает культуры госслужащего, но она не может быть сформирована за месяц и даже за год. Слава Богу, в нашей Республике изменения очень активно продвигаются. Наше министерство ведь не в вакууме живет, оно постоянно взаимодействует с другими министерствами.

Когда мы начинали этот проект, мы видели стену неприятия, но сейчас посредством обучения, трансляции ценностей и правил нам удалось переломить ситуацию. Коммуникация существенно упростилась.

Думаю, что все составляющие успеха есть, нужно продолжать, не отставать, всегда держать себя в тонусе, не поддаваться «рассолу» и иметь, истинное желание двигать этот мир.